Dalla conduzione familiare ad un’organizzazione strutturata

Il caso di una federazione che cresce

 

coni

 

Nel settembre 2017 veniamo contattati da una Federazione Sportiva Nazionale che ci chiede un incontro.

Quando incontriamo il Presidente della Federazione, questi viene subito al dunque: la sua elezione è fresca di un anno, e il suo mandato segue alla lunga presidenza del suo predecessore che ha governato l’organizzazione in questione per 16 anni. E’ una realtà che sta vivendo un momento di grosso cambiamento:

abbiamo bisogno di passare da un’azienda a conduzione familiare, dove c’è un capo e tutti fanno tutto, a un’azienda strutturata ed efficiente.

Ci spiega anche che prima di noi è stata contattata una società di consulenza straniera molto importante ma che il lavoro da loro compiuto, per quanto accurato, si è rivelato di taglio poco concreto e non ha permesso di delineare un percorso di cambiamento vero e proprio sul piano organizzativo.

Nel comprendere l’urgenza della richiesta e i ritardi subiti a causa dell’intervento precedente, convochiamo un incontro preliminare con il Presidente e il Segretario Generale per capire qual è la struttura dell’organizzazione, e farci un quadro su obiettivi, processi e strategie.

Ci viene spiegato che

la Federazione è pronta per il salto di qualità, il cambio della guardia ha annunciato il cambiamento e tutti si dicono convinti, ma non capiamo perché, nella pratica, siamo fermi, bloccati.

Decidiamo subito di procedere con un approccio molto concreto e partiamo alla volta di Roma, direzione sede del C.O.N.I. 

Nel corso del nostro lavoro di analisi organizzativa strutturato su più momenti, ci avvaliamo di vari strumenti: focus group, osservazione di momenti di interazione liberi e di riunioni formali, interviste individuali, questionari.

Questa metodologia ci permette di delineare ben presto un quadro chiaro delle criticità che stanno alla base del blocco dichiarato.

  • Come spesso rileviamo nelle organizzazioni che si evolvono da una dimensione piccola a una più strutturata, anche in questo caso scopriamo che non c’è un organigramma strutturale chiaro e condiviso, da cui risultino evidenti le diverse posizioni organizzative e le loro correlazioni.
  • Le conseguenze sono tante. Innanzitutto alcuni ruoli si sovrappongono e più persone si trovano a fare la stessa cosa spesso in maniera non coordinata. Certe volte più persone si trovano a svolgere un compito attribuibile ad una sola persona e altre volte nessuna collaboratore presidia l’attività demandandola all’altro. Vi sono poi ruoli che vengono ricoperti da persone senza che vi sia un riconoscimento formale da colleghi e superiori e ruoli riconosciuti da tutti ma non strategici. In generale si avverte molto disorientamento da parte delle persone che ricoprono le posizioni organizzative che porta a un conseguente rallentamento della performance di tutti.
  • Un altro aspetto che è tipico di un’azienda a “conduzione familiare” è che se in teoria board e staff sono divisi, nella pratica c’è confusione per quanto riguarda alcuni aspetti importanti. Un esempio lampante è l’abitudine a far partecipare ai Consigli Federali (il corrispettivo dei C.d.A. aziendali) anche membri dello staff (i dipendenti). Questa vecchia abitudine, eredità di quando “tutti facevano tutto” non solo inquina le decisioni strategiche dei dirigenti che si trovano ad affrontare invece questioni operative non pertinenti, ma rallenta anche i processi decisionali e inibisce la discussione libera di temi che possono talvolta riguardare anche l’attività del personale più operativo.
  • Infine, come capita spesso a chi vive una fase di cambiamento annunciato (di per sé sempre portatrice, insieme a speranze, anche di incertezze) che nella pratica stenta a concretizzarsi, si assiste al dilagare di sentimenti frustrazione tra i membri di un’organizzazione. Questo porta a un clima negativo ovvero ad un abbassamento del morale di tutti.

Appare chiaro che il passaggio da piccola organizzazione padronale a organizzazione strutturata e in crescita non sia mai un passaggio facile e indolore per nessun tipo di realtà. I cambiamenti se non vengono gestiti in maniera ponderata e strategica portano facilmente alla situazione qui descritta.  

Perché il passaggio di consegne tra un capo e l’altro e il cambiamento siano indirizzati verso un miglioramento è necessario seguire alcuni passaggi chiave.

Ecco quindi che nel caso della nostra Federazione programmiamo, insieme al Presidente, pochi interventi ma molto ben focalizzati e precisi.

  • Viene messo a punto di un organigramma funzionale coerente con gli obiettivi della federazione. Si analizzano le posizioni organizzative strategiche e quelle che non lo sono più. Per ogni posizione viene redatta una scheda mansioni, che definisce: dipendenza gerarchica e funzionale, riporti interni ed esterni, obiettivi, competenze richieste, compiti e mansioni attribuite

Solo dopo questa fase procediamo ad associare i diversi ruoli alle risorse umane disponibili, e laddove evidenziamo carenze di organico procediamo con la ricerca di collaboratori adeguati per colmarle.   

  • Per quanto riguarda la presenza congiunta di board e staff nelle riunioni di Consiglio Federale procediamo impostando un cambio di mentalità organizzativa che si rivela ben presto fondamentale e utile a tutti. In accordo con il Presidente si definisce che i Consigli Federali devono necessariamente essere svolti alla sola presenza dei membri del board perché venga preservata l’attività decisionale propria di queste riunioni. I membri dello staff possono essere presenti alle riunioni del Consiglio Federale solo se invitati esplicitamente dal Presidente al fine di portare un loro contributo tecnico e terminato il loro apporto dovranno lasciare la riunione.
  • Se inizialmente questi cambiamenti vengono accolti con scetticismo e in alcuni casi con ostilità, nel medio termine si rivelano non solo utili ma rasserenanti per l’organizzazione intera. Un posizionamento di ognuno ben definito e delimitato, l’assegnazione di responsabilità chiare e condivise e il riconoscimento del ruolo e del contributo di ognuno permettono alle persone di agire con maggiore chiarezza e riducono i motivi di tensione interna. Questo porta in un paio di mesi al miglioramento del clima interno alla Federazione.

A distanza di 6 mesi sentiamo il Presidente che ci dice:

La nostra organizzazione sta muovendo i primi passi in direzione di una crescita, il processo è di certo lento e graduale ma la direzione è delineata e stiamo mettendocela tutta per seguirla. Speriamo che ci vedrete alle prossime Olimpiadi!

 

 

Commenta con Facebook

Autore: .